Proyecto de expresión y espacio para la tecnología, cultura, empresa, estética y humanidades en generalInformación legal10 de agosto de 2010No importa la cantidad de recursos que se destinen para las actividades de la empresa, no importala cantidad de esfuerzo laboral exigido, si las decisiones estratégicas al más alto nivel erran en sudirección o se toman a destiempo. Dependiendo del tamaño de la organización, una decisiónestratégica mal tomada puede suponer la pérdida de valor para el accionista, quizás la pérdida demuchos empleos y, desde luego, poner en peligro la existencia misma de la empresa y la funciónsocial que cumple.No es una visión tan drástica como parece a primera vista, a tenor de los estragos que ha producidola crisis reciente. En realidad el trabajo de cientos de trabajadores queda absorbido por losresultados de una decisión estratégica: si ésta está bien tomada, el trabajador siente que su trabajo sirve para algo, en cambio con una decisión errónea el trabajador siente que el trabajo realizado nosirve para nada, con los efectos psicológicos que sobre su motivación puede tener.Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Whittington mencionan que las decisiones estratégicas deuna organización puede ser vista bajo tres prismas que se complementan: Bajo el prisma del diseño(basado en toma de decisiones formales y científicas), el de la experiencia (basado en laexperiencia de sus directivos y de la cultura empresarial) y el de las ideas (basado en unaorganización participativa e innovadora).(Dirección estratégica, 7ª edición, Pearson/Prentice Hall). Pero cualquiera que sea el enfoqueprioritario, el conocimiento del entorno y del negocio es clave para el diseño de una estrategiacorrecta.Teniendo pues el conocimiento comopunto central para la elaboración deestrategias, el camino conduceinevitablemente hacia una búsquedaincesante de explotarlo. Laorganización que tenga mejorconocimiento del entorno global y delsuyo propio en particular tendrámayores y mejores posibilidades frentea sus competidores. Pero esto ya sesabía desde hace mucho tiempo, no envano los mejores empresarios locales,nacionales e internacionales de mayoréxito comenzaron su andadura con unprofundo conocimiento del negocio , yasea por tradición familiar o por habertrabajado en él durante años. Pero enuna sociedad global esto ya no essuficiente, el conocimiento sufre unametamorfosis desde lo absoluto a lorelativo, no basta con tener unconocimiento profundo del negocio, sino que hay que conocer más que locompetidores. Y a los hechos meremito, cuando el entorno es estable elsaber hacer de las empresas lasmantiene en una situación de calmachicha, pero si el entorno cambia deestable a inestable, la inercia de esesaber hacer crea la ilusión de seguir en una hicha y cuando la realidad se presenta en toda su imagen cruda, la reacción se puede producir a destiempo con resultadospotencialmente fatales.Vease por ejemplo los gráficos siguientes que representan las bajas y altas de empresas desde elaño 1999, se puede observar cómo el número de empresas nuevas se ha reducido drásticamenteen los dos últimos años y cómo el número de bajas también ha aumentado drásticamente. Es claroque una crisis como la que vivimos es muy dura y esto es un ejemplo de la selección natural llevadaal mundo empresarial: los mejores preparados son los que tienen más probabilidad de sobrevivir.Vemos pues que el conocimiento es clave, pero no es menos importante obtenerlo a tiempo y saberutilizarlo. A tiempo porque una visión tardía de la realidad puede hacer vanos los intentos desalvarse, no obstante varias de las empresas que no han sobrevivido a la crisis, estaban en el sector de la contrucción, empresas que conocían bien el negocio, pero la llegada de la fatal crisis les pillócon el pie cambiado. Y saber utilizarlo porque una interpretación equivocada de la realidad puedehacer que tomemos un rumbo hacia el desastre. Ya Gerry Johnson y colaboradores en la obracitada ponen como ejemplo que una bajada de la ventas puede ser interpretada por el director deproducción como una necesidad de inversión en I+D, por el de marketing como una necesidad demotivar la demanda y por el financiero como una necesidad de reducción de costes.Y es que el prisma del diseño en la elaboración de estrategias puede no ser suficiente, pues elconocimiento adquirido formalmente puede generar señales ambiguas y proclives a la interpretación,y el prisma de la experiencia es posible que haya fracasado estrepitosamente pues dado que noexistían referentes cercanos de esta crisis, no se disponía del conocimiento o de los "anticuerposespecíficos" que pudieran llevar cordura, por poner un ejemplo, a la locura inmobiliaria.El prisma de las ideas puede ser el complemento que ayude a los otros primas para la toma correcta de decisiones estratégicas. Pero para ello es necesario que la organización lo comprenda, lointeriorice y se lo crea. "Nuestros empleados es el mejor activo de la empresa" es una frase que una gran cantidad de compañías se enorgullecen al decir. Busquen por Internet utilizando las palabras"empleados" "mejor" "activo" y verán. Muchas son las que lo dicen, pero yo creo que no tantas sonlas que lo piensan. Será necesario que la compañía defina una política orientada a la participaciónsincera del empleado y proporcione los mecanismos adecuados para que pueda ser llevado a cabo. No sólo un buzón de sugerencias, por ejemplo, si no el incentivo para usarlo. Muchas ni siquieratienen el buzón.La combinación de estos prismas de la estrategia es lo que hace a un conocimiento útil, a unaempresa que piense, una empresa inteligente. La inteligencia del negocio, en inglés BusinessIntelligence, no trata de datos ni de información, se trata de la toma de decisiones en los ámbitos estratégico, táctico y operativo, basadoen conocimiento actualizado de la empresa y su entorno.Business Intelligence no es cuestión de ventaja competitiva, es cuestión de supervivencia.